KURUMSAL YÖNETİŞİM in neresindesiniz Hadi kurumsallaşma seviyenizi ölçelim?

Aile şirketlerinin sürdürülebilir bir büyüme için kurumsal yönetişim modelini uygulaması rekabet gücünü artırır.
Hürriyet yeni bir iş dergisinde cahit günaydın ile yapılan söyleşiden bir alıntı yapalım.

SORU: Girişimci KİME denir.

Girişimci kişilik profili sosyolojik açıdan lider-karizmatik-güvenilir gibi özellikler taşırken psikolojik açıdan atak, girişken, yaratıcı, öz güveni güçlü bir yapı göstermektedir. Girişimci bir yatırım projesinde ekonomik açıdan finans kaynakları olan veya bulabilen bir maddi güç gerektirmesi ile önem taşırken, planlama, fizibilite, proje yönetimi gibi teknik yönetici formasyonlarına gerek duyar.

SORU: GİRİŞİMCİNİN SOSYAL BİR AKTOR OLARAK KALKINMADAKİ ROLÜNÜ AÇIKLAR MISINIZ ?

Liberal ekonomik sistem içinde GİRİŞİMCİ tüm bu özellikleri ile bir ülkenin gelişmesi hızını belirleyen etkili sosyal aktörlerden biridir. Şirketleri kuran girişimci kişilerin ortak özellikleri risk alabilen, yaratıcı, önder, uzağı görebilen nadir insanlar olmasıdır. Girişimci insanlar bir heykeltraş, besteci , yazar gibi yoktan bir sanayi eseri ortaya koyan , farklı olma özelliği taşıyan sanatçılar gibidir. Girişimci insanları toplum ilgi ve saygıyla dinlerken, o tip kişilerin toplumsal önder gibi kabul edilmesiyle sosyal yaşamda da ticari işleri dışında farklı fonksiyonlar yüklenmesine yol açar. Şüphesiz toplumda itibar ve saygı görmek girişimcilerin, maddi kaygılarının üstünde doğal bir gereksinimi olur. Dolayısı ile şirket kurucularının resimlerini , giriş kapılarında ve oğullarının odasındaki duvarlarda görmek " babam sağolsun " minnetinin sonucudur. Şirket gelişerek, bir kişinin kontrol edemeyeceği bir yapıya ulaşınca küçükken hızla büyüyen şirketin gelişmesi durur. Hatta gerilemeye başlar. Buradaki kritik konu " DEDE kurar , OĞUL tutar , TORUN dağıtır " sözüyle özdeşleşen aile şirketlerinin ömrünü belirleyen kurumsallaşamama sendromudur. Çünkü ailenin girişimci bireyinin gelişmeyi ve büyümeyi sağlayan psikolojik, sosyal, yönetim özellikleri şirket kültüründe yok olmakta veya etkisini yitirmektedir.

SORU: GİRİŞİMCİLER NEDEN KURUMSALLAŞMAYA KARŞIDIR ?

P. Drucker girişimcinin kurumsallaşmaya zamanında geçememiş olmasının sorunlara yol açacağını söyler. KURUMSALLAŞMIŞ şirketlerde ise girişimcilik, proje ve planlama yeterliliği gelişmiş profesyonel yöneticilerin bir fonksiyonudur. Piyasa araştırmaları yapan, pazar ihtiyaçlarına göre mamul ve hizmet projeleri üreterek gerekli finans kaynaklarını sağlayan bir iş geliştirme ekibi kurulur. KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ (http://www.ailesirketleri.org/.) modelinde iş geliştirme ekip lideri- kurumsal girişimci yönetici- yönetim kuruluna bütçe, stratejik planları ile geleceğe dönük iş geliştirme projelerini sunmak zorundadır. Kurumsal şirketin sermayedarlarının yapması gereken tek şey önüne konulan yatırım ve iş geliştirme projelerinin risk analizlerine göre yatırım kararını ve zamanını belirlemektir. LAUTERBACH ekonomik gelişmenin GİRİŞİMCİ RUHU ile mümkün olacağını söyler. Güç ile motive olan girişimci ruha sahip girişimci, gerekli kapitali var ise, kurduğu işte başarının ilk şartını gerçekleştirebilir. İşi finanse edecek kapitali yok ise iş fikrine ortaklar bularak, kredi bularak işletmenin temelini atabilir. Ülkemiz KOBİ'lerin gelişmesindeki en büyük engel finansal ve teknik bilgi yetersizliklerinden kaynaklanıyor. İşin daha trajik yönü teknik, finans ve yönetim konularındaki bilgi açıklarının farkında olmamaları ve gerçekten çok değerli olan işteki ustalıklarının karlı bir işletme için yeterli olduğunu sanmalarıdır. Kurumsallaşmayı sağlayarak, girişimci özellikleri olan profesyonel yöneticiler veya danışmanlar ile çalışmaya başlayan KOBİ ikinci-üçüncü kuşak patronları, kurucu-girişimci aile büyüklerinin yarattığı şirketlerini dünyadaki rakipleri ile rekabet edebilir noktaya getirebilir. Soyadınızın Koç, Sabancı olması sizin Hacı Ömer Sabancı , Vehbi Koç olmanıza yetmez, ama farklı nitelik ve beceride kurumsal girişimci yöneticiler ile yatırım projeleri geliştirmenize kapital gücünüz olanak sağlar. ÜZEYİR GARİH Aydın Ticaret Odası Dergisi'nde yayınlanan bir konuşmasında, iş potansiyelini , dinamizme çevirmek için bilgi, deneyim, finans gücü, yönetim becerisi ve hepsinden önemlisi teşebbüs gücünün olmasını karlı bir işletmenin temel faktörleri olarak sayar."Yapmak ile söylemek arasında deniz vardır" sözü bir işin yapılabilmesi için finans gücünüz yanında, yaratıcı bir iş bilgisinin gereğini ortaya koyar. Çevresinde ve dünyadaki ticari faaliyetlerden farklı bir pazarlama stratejisi geliştiren veya ticari değeri olan bir icadı olan girişimciler, karlı bir iş fikrinin yaratıcısıdır. Ama sermayesi olan kişiler böyle kişilerden yararlanmak yerine karlı bir iş yapan kırtasiyenin karşısına aynı çeşitleri satan bir kırtasiye dükkanı açar. Zincirleme mikro iş fikirleri, bu bir kırtasiye dükkanı değil de fabrika ise makro-ekonomik soruna dönüşür. Egosuna çok güvenen girişimci kurumsal yapılanmaya ve kurumsal yönetişime karşıdır.Aslında Rekabet dünyası ınovasyon üzerine kurulmuştur. Standart insan tipi yetiştiren eğitim sistemimiz, VEHBİ KOÇ, AHMET NAFİZ ZORLUgibi girişimcilerin ortaya çıkmasına olanak vermez. Ayrıca çalışanların yaratıcı iş fikrini değerlendirmede Japonya daki uygulamalar çok iyi örnektir. TOYOTA yöneticileri, çalışanlarının geliştirdiği 120 000 iş fikri pratiğe dönüşerek Japon mucizesini sağlamışlardır.

SORU: YENİ DÜNYA EKONOMİK DÜZENİNDE ŞİRKETLERİMİZ HANGİ YÖNETİM MODELİNİ UYGULAMALIDIR?

Bilimi mühendisliğe indirgeyen pozitif iş yaklaşımını , şirket kültürü olarak benimsemeyen sermayedarlar kurumsallaşmayı ve gelişmeyi sağlayamaz. KOBİ'lerimizin aile şirketi yapısından REKABET GÜCÜNÜ artırıan kurumsal yönetişim modeline geçmesi kaçınılmazdır. Rekabet gücü yüksek şirketlerin kullandığı kurumsal yönetişim modelini uygulayarak , profesyonel yönetici veya danışmanlar kullanarak bilgi toplumuna en kısa sürede uyum sağlamalıdırlar.Büyüme stratejilerini belirledikten , yatırım ve proje fizibilitelerini yaptıktan sonra geleceğini planlayamayan şirketlerin değişime ayak uydurmaları zor olacaktır.Nietzsche'nin "derisini değiştirmeyen yılan ölür " sözü bakış açısının önemini vurgulamaktadır

SORU: KURUMSAL YÖNETİŞİM NEDİR.NEDEN BU DÖNEMDE TÜM DÜNYA KURUMSAL YÖNETİŞİMİN ÖNEMİNDEN BAHSEDİYOR?

Yönetişim" sözcüğünün yerinden yönetime dayalı, öncü, yol gösterici işlevleri üstlenen, ağ ilişkilerini gözettiği anlamına geldiği ve kökeninin 17. yüzyılda Jean-Pierre Gaudine kadar gittiği görülür. Çok aktörlü bir kavram. Etkin kaynak kullanımı hedefli ve güvene dayalı ilişkiler bütününden oluşuyor.Yönetişim, yönetim sözcüğünden türetilerek oluşturulmuş olmasına karşılık, yönetimden farklı bir kavramdır, çok daha geniş anlamlıdır. Yönetim, iletişim ve etkileşim kavramlarının birleşiminden oluşuyor. Yönetilenler ile yöneticiler arasında yakın bir iletişimin var olması gerekir. Yönetim ve iletişim, birbirlerinden ayrılamayacak kavramlar. İngilizce'de "governance" olarak tanımlanan "Yönetişim" kavramı, yöneticiler ile yönetilenler arasındaki iletişimin önemini ortaya koyması açısından değer taşımaktadır. Yönetilenler halk olabileceği gibi çalışanlar, tedarikçiler, hatta müşteriler de olabilir. Buradaki yönetişimde "kurumsal karar süreçlerine katkı"anlatılmak istenmektedir.Devlet yönetiminde temsilden tutun da, katılım ve denetim, yerinden yönetim, yönetimde açıklık ve hesap verme sorumluluğu, kalite ve ahlak, rekabet ve piyasa ekonomisi ile uyumlu alternatif hizmet sunum yöntemleri, sivil toplum, hukukun üstünlüğü ve yeni temel teknolojilerdeki gelişmelere uyumun mevcut olduğu bir siyasal ve ekonomik düzeni ifade etmektedir.Yönetişimde dikkat çeken en önemli olgunun "birlikte yönetmek" olduğuna bakılırsa birlikte yönetebilmek için, kişilerin bilgi düzeyinin de aynı olması gerekir. Ayrıca herkesin yönetimde söz sahibi olmak isteği bir yerde bu olgunun işlerliğini güçleştireceği de ortadadır."yönetişim" kavramının içerisinde diyalog ve uzlaşma yer almaktadır. Halk, önce hür iradesi ile mutabakata (consensus) dayalı olarak temsilcilerini seçebilmeli (siyasal katılım ve temsil), onlara bu şekilde yönetme hakkını vermeli , yöneticiler ile yakın bir iletişim içerisinde bulunarak kamusal kararlara katılabilmeli (yönetime katılma) ve yöneticilerin güç ve yetkilerini kötüye kullanmamaları için onları kontrol edebilmelidir. İşte gerçek demokrasi, ideal devlet ve yönetişimin iyi olması için bu anahtar kavramların varlığı ve işlerliği gereklidir.Yönetişim; "katılımlı yönetim", "katılmalı" yada "katılımcı" adı verilen yönetim biçiminden daha kapsamlıdır. Yönetime katılma, temelde güç dengesinin kurulması ile sağlanmalıdır.Güç üst düzeyde ve dar bir çerçevede toplanırsa katılımdan söz etmek anlamsız olur. Eğer güç örgüt bünyesinde çeşitli düzeylere yayılırsa yönetimin katılımcı olduğundan söz edilebilir. Alt, orta ve üst kademede görevli bütün çalışanları yönetim sürecinde etkin kılan bir katılma, gerçek anlamda bir yönetime katılım olacaktır.Yönetime katılma çalışmalarında, katılımın düzeyi önemli yer tutuyor. Bu, ülkelerin gelişmişliği ile ilgili olduğu kadar, demokratik ve sosyal birikimlerin ve koşulların uygunluğuna bağlı olarak değişiklik göstermektedir

Kurumsal Yönetişim… "Corporate Governance" kavramıyla aynı anlama gelen kurumsal yönetişim, kurumdaki farklı paydaşların nasıl yönetildiğini ve denetlendiğini anlatır.

Yönetişim dört şekilde karşımıza çıkıyor:

1- Kamuda yönetişim; katılımcı demokrasiyi sağlıyor,

2- Özel sektörde yönetişim; başarılı kurumları oluşturuyor,

3- Sivil Toplum Kuruluşlarında yönetişim; önemli değişimlere yol açıyor,

4- Kişi düzeyinde yönetişim; faydalı bireyler olunmasını sağlıyor.

Kurumsal yönetişimde, güven çok önemlidir. Adil olmakta öyle... Yönetişimin iyi olduğu şirket ya da kuruluşlar; çalışanlarına, müşterilerine, tedarikcilerine ve paydaşlarına güven verirler. Açık, tutarlı, hesap verebilir ve sorumluluklarını belirlemiş özellikte olmak güven için temel ve gerekli özelliklerdir. Bilginin de güven duygusunda önemli bir yeri olduğu kesin. Bilgili olan, kendine ve kurumuna güvenir. Bir şeyin neden yapıldığı ve nasıl yapıldığının açık olması, o kişi yada kuruma güveni artırır. Kurum içinde adil davranılmazsa güven sarsılır. Herkese eşit davranmak ve kaynakların paylaşımında gerçekçi ve adil olmak güven için önemli davranış biçimleridir.

Kurumsal yönetişimin iyi olması için, yönetim anlayışında dikkat edilmesi gerekenler davranışlar var bunlar özetle:

•Şirket varlıklarından şahsi çıkar sağlanmaması, direkt ya da dolaylı yoldan kontrol ettiği şirketlerle piyasa koşullarına uymayan fiyatlarla alışveriş yapılmaması.

•Yönetimin atamalarında adil olması, kendine yakın olanlar yerine işi en iyi yapacakların seçilmesi.

•Şirket içi denetim ve kontrol mekanizmalarının sağlıklı çalışması,

•Şirket paydaşlarından herhangi birine ayrıcalıkı tanınmaması, diğerleri karşısında kayırılmaması ve hissedarlar ile yapılan ticari işlemlerin piyasa şartlarında gerçekleşmesine özenin gösterilmesi ve

•Kurumsal gelişimin sürekliliğinin sağlanması önem taşır.

Yönetişim ve etik olmak

Etik en yalın tanımıyla töre bilimidir. Yunanca ethos yani "töre" sözcüğünden türemiştir. Yanlışı doğrudan ayırabilmek amacıyla ahlak kavramının doğasını anlamaya çalışır.Yönetişim de etik olmak , doğaya ve çevreye saygı anlamında ekoloji, önemli kavramlardır. Bugün küreselleşme olgusunun etkisiyle yönetim anlayışı oldukça değişikliğe uğramıştır. Merkezcil yönetim; daha esnek, daha katılımlı, şeffaf ve işlevsel bir yönetim biçimine dönüşmüştür. Güç ilişkilerinden çok, "etkileşim" ilişkileri öne geçmektedir. Diyalog, paylaşım, uzlaşma, empati, katılım ve iletişim, daha çok öne çıkmıştır.

KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ Aile şirketlerinin yönetiminde aile anayasasında başlayarak ,kurumsal yapılanmaya ve kurum kültürünün tasarmına kadar olan süreçleri içine alan bütünsel bir yaklaşımdır.İlk olma özelliğini taşımaktadır.

SORU: BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU ÜYELİĞİNİN KURUMSAL YÖNETİŞİMDE Kİ ÖNEMİ NEDİR?

Bağımsız Yönetim Kurulu üyeliği kurumsal yönetşim ilkelerinin uygulanmaya başladığının en temel göstergesi olması yönetim kurulu performansına ilginin artmasını sağlıyor. Aile şirketlerinin pek çoğunun kurumsallaşma isteğinde ve çabasında olduğunu biliyoruz. Bunun ilk adımı da yönetim yapısının ve ilkelerinin iyi belirlenmesi. İşte Kurumsal yönetim ilkeleri bunu sağlıyor; biliyorsunuz kurumsal yönetim bir kurumun başarısı için takip etmesi gereken yönetim ilkeleri ki çok genel anlamda bunlar

'Adillik',

'Hesap Verebilirlik',

'Şeffaflık've

'Sorumluluk'.

Kurumsal Yönetimin iyi uygulanması ve benimsenmesi için en büyük sorumluluk Yönetim Kurullarının. Yönetim Kurularının yapısı ve işleyişinde kurumsal yönetim ilkelerinin benimsenmesi önemli. Bu halka açık şirketlerde hem hissedarlara karşı bir sorumluluk hem de genel olarak topluma karşı şirketlerin bir sorumluluğu. Diğer yandan şirketlerin kurum olarak nesilden nesile devamı açısından da çok önemli. İşte bu nedenlerle dünyadaki kurumsal yönetim trendi Türkiye'de de artık daha fazla gündeme gelmeye başladı, özellikle belirli bir büyüklüğe ulaşmış aile şirketlerinde bu yöndeki çalışmalrı takip ediyoruz. Bu konuya ilginin ve uygulamaların artacağını düşünüyorum. Biliyorsunuz Yönetim Kurulu, uzun vadede hissedarlarına sürekli kazanç yaratmak amacıyla şirketin vizyonunu ve hedeflerini belirler, şirketi bu hedeflere ulaştıracak stratejilerin geliştirilmesine katkıda bulunur ve uygulanmasını ve şirketin stratejik ve mali performansını takip eder. Yıl boyunca periyodik toplantılarla iş planları ve bütçe doğrultusunda şirketin faaliyetlerini ve mali durumunu kontrol eder. Genel konjoktürdeki ve ekonomideki değişikliklerin şirket stratejilerine etkilerini tartışır, belirler.Çok doğal olarak, Yönetim Kurulu Üyelerinin yetenek, beceri ve tecrübe düzeyi ve bağımsızlık düzeyi yönetim kurulunun performansını ve başarısını belirler.Bağımsız Yönetim Kurulu üyelerinin yönetim Kurulunda yer alması kurumsal yönetimin doğru ve tarafsız uygulanması açısından da önemli. Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeleri yani aile ve işle çıkar çatışması olmayan, hissedar olmayan, şirket dışı bağımsız kişiler, daha objektif bakabilirler.Bağımsız Yönetim Kurulu üyelerinin her şeyden önce stratejik düşünebilen vizyon sahibi kişiler olması önemli, ayrıca şirketin faaliyetlerini ve sonuçlarını iyi tahlil edebilecek mali durumlarını kontrol edebilecek finans bilgisine, tecrübesine sahip olmalarıda önemli. Bağımsız Yönetim Kurulu Üyelerinin şirkette Genel Müdüre bağlı çalışan ya da danışmanlık yapan birisi olamaz çünkü Yönetim Kurulunun Genel Müdürü ve icrayı denetleme görevi var. Ayrıca Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesinin şirketle tedarikçi ve ya bayilik ilişkisi olamaz, bu durumda bağımsız olmaları mümkün değil. Yönetim Kurulu Üyeleri nin belirli bir süre için atanmaları ve performanslarına göre süre uzatımı yapılması daha doğru bir uygulama olacaktır.Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliklerinin yanısıra, Kurumsal Yönetimde çok önemli bir başka nokta da Yönetim Kurulu Başkanı ile İcra Başkanının (CEO) görevlerinin ayrılması. İcra Başkanı uygulamadan sorumlu kişi olarak Yönetim Kuruluna hesap verir. Şirketlerin ve kişilerin performanslarının objektif olarak değerlendirilmesi, çıkar çatışmalarının engellenmesi ve bağımsız görüş için Yönetim Kurulu başkanı ve İcra Başkanını ayrı kişiler olması çok önemlidir.Son dönemlerde, kanundaki değişikliğin de belirlemesiyle şirketlerin Denetimden Sorumlu Yönetim Kurulu üyeleri atamak için çalışmalara başladıklarını biliyoruz. Bunu diğer Yönetim Kurulu üyelerinin de Bağınsız üyelerden seçilmesi izleyecektir. Şirketler Bağımsız Yönetim kurulu üyelerini seçerken adayların iş deneyimleri, kurumsal şirketlerdeki deneyimleri, uzmanlıkları önemli oluyor. Yurtdışında yöneticilk deneyimi de yine istenen özelliklerden.Şirketlerin bağımsız Yönetim Kurulu adayı bulma açısından sıkıntısı olacağını düşünmüyorum, çok deneyimli, çok iyi eğitimli, yüksek yetkinlikte, üst düzey yöneticilik yapmış profesyonellerin sayısı hiç de az değil.Ayrıca uzun süreler executive pozisyonlarda çalıştıktan sonra, artık icra görevinden çok yönetim kurullarında görev yapmayı tercih eden pek çok profesyonel de var.

OECD KURUMSAL YÖNETİŞİM İLKELERİNE GÖRE YÖNETİM KURULUMUZUN YAPILANMASI KONUSUNDA KISA BİR ÖZ DEĞERLENDİRMEYE NEDERSİNİZ

1. Yönetim Kurulu kimlerden oluşur?
2. Yönetim Kurulu ne sıklıkla toplanır?
3. Yönetim Kurulu işleyişi dökümante midir?
4. Yönetim Kurulu kriterleri belirlenmiş midir?
5. Yönetim Kurulu ile icranın çalışma prensipleri özellikleri nelerdir?
6. Yönetim Kurulu hizmet süresi belirli midir?
7. Uzun vadeli stratejileri belirli midir?
8. Aday Belirleme Kriterleri belirli midir?
9. Yönetim Kurulu kararlarının uygulanması nasıl takip edilir ?
10. Yönetim Kurulunda bağımsız üye var mı?
11. Aile anayasası var mı? Dökümante mi?
12. Anayasanın uygulanmasında görev ve sorumluluklar belirli mi?
13. Aile Anayasası değişiklikleri kimler tarafından hangi periyotlarda yapılır?
14. Aile Anayasasının yaptırım gücü nedir ? Tanımlanmış mı?
15. Aile Anayasasında kararlarının alınma şekil tanımlanmış mı?
16. Sosyal Sorumluluk bir şirket stratejisi olarak tanımlanmış mı? Sosyal sorumluluk kapsamı belirli mi?
17. İcra Kurulu var mı?
18. İcra Kurulu bağımsız mı?(Yönetim kurulu operasyonda yer almaz. Genel Müdüre hedef verir)
19. Yönetimdeki aile bireyleri ile yönetim Kurulu ilişkileri tanımlanmış mı?
20. Yönetimdeki aile bireylerinin rol ve sorumlulukları profesyoneller ile aynı mı?
21. Yönetimdeki aile bireylerinin profesyoneller ile ilişkileri tanımlanmış mı?
22. Aile bireylerinin şirket yönetiminde rol alma standartları var mı? Tanımlı mı?
23. Aile bireyleri şirket yönetiminde ise ücret politikası belirli mi?
24. Aile bireylerinin görev ve sorumlulukları ile ilgili yeterlilikleri nasıl ölçülüyor?Kim tarafından değerlendiriliyor?
25. Aile bireylerinin medeni durum değişiklikleri, ani vefat , iş görmezlik, iş bırakma,emeklilik koşullarına karşı nasıl davranacakları belirli mi?
26. Şirketin gelecek kuşaklara aktarılması için sistemler kurulmuş mu?
27. Akrabaların ilişkileri belirli mi ? Tanımlı mı?
28. Şirkette çalışma koşulları aile ve akraba için standart mı ? Ayrıcalık sistemi var mı?
29. Ailenin serveti yönetme ilkeleri belirli mi?
30. Şirket satın almaları ve şirket satımı kararları nasıl alınıyor?
31. Lider ve Yönetici seçimlerindeki kriterler belirli mi? Karar merci tanımlı mı?
32. Şirket imajı konusunda aile bireyleri sorumlulukları tanımlı mı?
33. Şirketin pay sahipleri ile iletişimi belirleyen Yönetim Kuruluna bağlı bir iç denetim komisyonu var mı?
34.Kurum Kültürünüzün özellikleri belirlenmiş mi?
35. Aile Meclisi düzenli toplanıyor mu?
36.Yönetim Kurulu Üyeleri performans sistemi var mı ?
37.Aile Anayasası kurumsal yönetişim ilkelerine göre mi hazırlanmış?
38.Kurumsal Akademi kurum kültürünün gelişmesini sağlıyor mu ?
39.Halka açılma planları veya halka açıksa yeni arzlar planlanıyor mu? 40.Yenileşim,arge,patent,marka stratejilerinde yönetim kurulu üyeleri gerekli danışmanlık hizmetleri alıyor mu?

Bu 40 soruya verdiğiniz yanıtlar sizi tatmin etmiyor sa YENİ TÜRK TİCARET KANUNU na göre kurumsal yapılanma konusunda bir adım atmanız gerekiyor

Kurumsal yapılanma için arama konferansı nasıl yapılır

ARAMA KONFERANSI
YER: Firmanızın seçtiği bir otel
Süre:2 gün - hafta sonu
Katılımcı profili:Yetişkin Aile Bireyleri,Üst Yöneticiler,Kilit kadro


Kurumsal Yapılanma arama konferansı, şirketin ortak aklını oluşturmaya yönelik bir hızlı eyleme geçme toplantısıdır.
Kriz döneminde şirketleri makro ekomomik tehditleri değerlendirirken fırsatları gözden kaçırabilir.
Güçlü yanlarını fark eden şirketler, zayıf yönlerini gerçekçi bir şekilde saptayarak çözümler üretebilir.
Bu çalışma uluslararası bir toplantı yöntemi olarak şirketin hedeflerinin belirlenmesi, ortak aklın oluşturulması ve belirlenen eylemler çerçevesinde hızla adımların atılmasını sağlayan en etkin yöntem kabul edilmektedir.
Geleceği Şekillendirme Toplantısı olarak da tanımlanan bu " stratejik düşünme toplantısının" en temel amaçlarından biri sorunlara takılıp kalmaktansa ortak akıl çerçevesinde çözüm önerilerine ve eylemlere yoğunlaşmaktır.

Kullanılan Yöntem:
Arama Konferansında grup çalışmaları ve grup çalışmalarının ortak paylaşımının olduğu bölümler bulunmaktadır. Geleceği Şekillendirme Toplantısında en sık kullanılan teknik “beyin fırtınası” ve SWOT tekniğidir.

KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ referans alınarak şirketin kurumsal alt yapısı gözden geçirilecektir.

Aram konferansı ortak sorunlar toplanacak veriler, çözüm önerileri, uygulama önerileri ve karşılaşılabilecek engeller gibi konularda bir fikir listesi oluşturmak amacıyla yapılan stratejik düşünce çalışmasıdır.

Amaç farklı bakış açılarını yansıtan fikirlerin üretilmesidir.
Program Açıklamaları
Açılış:
o Neden Buradayız?
o Arama Konferansı Nedir?
o Biz Kimiz?
o Neler Yapacağız?
o Nasıl Yapacağız?

“ SWOT ve KURUM KÜLTÜRÜ “

Bu çalışmada, gruplar “Kurum Kültürü?” sorusunun cevabını arayacaklardır.
Misyon, Vizyon, Etik İlkeler, Stratejik Amaçlar, Hedefler Grup çalışması ardından, grup sözcüleri grup adına sunumu yapacaklardır.

Gruplar aktarımlarını tamamladıktan fikirle ortak akıl potasında birleştirilecektir.

Ortak Geçmişimiz:
Bu çalışmada, grup üyeleri Kurumunuz’un kuruluşundan bugüne kadar geçirdiği dönüm noktalarını, belli başlı olayları kronolojik sıra ile belirleyeceklerdir.
Grup aktarımları yapıldıktan sonra ortak bir kronolojik sıralama yapılacaktır.

Bu çalışma ile kuruluşundan bugüne Kurumunuz’un tarihçesinin oluşturulması hedeflenmektedir.

VİZYON KOLAJI:
Bu çalışma “Arama Konferansının” bel kemiğini oluşturmaktadır.
Sektör, ekonomi dergi ve yayınlarından yararlanarak kolaj oluşturulmaktadır.
Türkiye’de ve Dünyada gelişen, Kurumunuzu etkileyen ve/veya etkileyeceği düşünülen eğilimler belirlenecektir.
Bu çalışmanın amacı, Kurumunuzun, geleceği şekillendirebilmesi için etki eden ve/veya edecek eğilimleri tespit etmesinin ve belirlenen eğilimlerin planlamaya ışık tutmasının sağlanmasıdır.

SWOT Analizi:
Kurumumuzun güçlü ve zayıf yanlarının, fırsatlarının ve tehditlerinin belirlenmesinin hedeflendiği bu çalışmada grup çalışmalarının ardından ortak bir analiz çıkartılacaktır.

Gelecek Senaryosu:
Gelecekte Kurumunuzu nerede ve nasıl görüyorsunuz sorusunun cevabını arayacak olan katılımcılar, gelecekteki Kurumunuz resmini şekillendirmeye çalışacaklardır.
Bu çalışma sonunda Kurumunuz ’un odaklanması gereken ana alanlar belirlenecektir.
5 Yıllık Hedefler:
Kurumunuz’a yönelik gelecek hayali çalışmasında belirlenen ana alanlar doğrultusunda, Kurumunuz çalışanlarının gerçekleştirmesi gereken 5 yıllık hedefler belirleneceği bu çalışma aynı zamanda, 2015 yılı planlamasının da temelini oluşturacaktır.

1 Yıllık Hedefler:
Kurumunuz’a yönelik gelecek hayali çalışmasında belirlenen ana alanlar doğrultusunda, Kurumunuz çalışanlarının gerçekleştirmesi gereken 1 yıllık hedeflerin belirleneceği bu çalışma aynı zamanda, önümüzdeki dönemlerde gerçekleştirilecek olan eylemlerin de temelini oluşturacaktır.

Eylem Planı:
Bu çalışma ile konferans sonrasında hemen eyleme geçirilecek konuların planlanması hedeflenmektedir. Yeni hafta ile ortak aklın ilk adımlarını atmaya siz de hazır mısınız?

Çalışma Sonrası
Çalışma sonrasında, toplantı çıktıları, danışman yorumları tespit ve öneriler şeklinde kurumunuza sunulacaktır.
Bununla beraber toplantı sonrasında yönetim ile değerlendirme toplantısı gerçekleştirilecektir.
Değerlendirme toplantısında, tespit, öneri ve bundan sonraki adımlar oluşturulacaktır.

OECD Kurumsal yönetişim ilkeleri ışığında AİLE ANAYASASI nasıl hazırlanır ?

AİLE ŞİRKETLERİ KURUMSAL YÖNETİŞİME GEÇERKEN NEDEN AİLE ANAYASASINI HAZIRLIYOR?

Aile anayasası Kurumsal Yönetişimden, çocukların evlilik sözleşmelerine ,yönetim kurulu performansından,şirketin yatırım kararlarına kadar bir dizi planlamayı da beraberinde getiriyor ve şirketin gelecek nesillere güvenle aktarılması için bir zemin hazırlıyor.

Sanayileşmiş ülkelerde çok yaygın olarak kullanılan bu yöntem artık Türk şirketleri içinde giderek yaygınlaşıyor.

Geçmişten bu güne başarılı bir şekilde gelen aile şirketleri bu günlerde kendi anayasalarını oluşturmak konusunda yoğun bir çaba içerisinde.

Sadece aile üyelerinden oluşan meclisin onayları bu anayasanın yürürlüğe girmesi için yeterli.

AİLE ANAYASASININ ŞİRKETİNİZE SAĞLAYACAĞI FAYDALAR:

• Hissedarlık ve şirket yönetimi konularını birbirinden ayırmak,
• Aile içi iletişim ve şirket içi iletişimi birbirinden ayırarak sağlıklı bir yönetim tarzı uygulamak,
• Kararları ve sonuçları değerlendirmek,
• Kurumsal ve kalıcı bir şirket yapısı kurmak,
• Ailenin vizyon ve değerlerini belirlemek,
• Aile geleneklerini korumak,
• Karşılıklı saygı, sevgi, destek ve yardımlaşma sağlamak,
• Güveni sürekli kılmak ve geliştirmek,
• Aile bireylerinin yönetim kademelerinde yer alması için şartları belirlemek,
• Aile bireylerinin kişisel gelişimini sağlamak,
• Kararların alınması için sistematik yöntemler belirlemek,
• Ailenin işbirliği içinde olduğu kişi/kurum/kuruluşlar ile ilişkilere ait şartları belirlemek,
• Görev ve otorite devri için şartları belirlemek,
• İş paylaşımı yapmak,
• Varlıkların nasıl korunacağı ve geliştirileceğini belirlemek,
• Profesyonel bir yönetim var ise şartları,
• Şirket içinde liderlik müessesesi ve çalışanların uyacağı alt prosedürleri belirlemek,
• Ve en önemlisi şirketi nesiller boyunca var edecek ve sürekli geliştirecek şartları bu günden oluşturmak,
• Sonraki jenerasyonları belirli disiplinler ile yönlendirmek


AİLE ANAYASASI HAZIRLAMA PROJESİ UYGULAMA SÜRECİ

1.AŞAMA:

Kurumsal Yönetişim MODELİ Workshop 2gün
A. Aile Anayasası Kavramının Açıklanması

B. Aile Konseyi Kavramının Açıklanması

C. Aile Konseyinin Sorumlulukları

D. Aile Konseyi Oluşturmanın Avantajları

E. Yönetim Kurulu Kavramının Açıklanması

F. Yönetim Kurullarının Sorumlulukları

G. Yönetim Kurulu Oluşturmanın Avantajları

H. Kurumsal yönetişim ilkeleri

I. Kurumsal yönetişim modeli

2.AŞAMA:

Aileye ve İşletmeye İlişkin Temel Konuların Netleştirilmesi 2 gün
A. İşletme Misyonu
B. İşletme Vizyonu
C. İşletme Stratejik Planı
D. Aile Misyonu
E. Aile Vizyonu
F. Aile Süreklilik Planı

3.AŞAMA:

Aile Anayasasının Hazırlanması Süre: 8 ay x 2 gün = 16 gün

A. İşletme Sahipliğinin Paylaşımı
B. Hissedarların ve Ortakların Atanması ve Sorumlulukları
C. Başkanın Atanması ve Rolü
D. Kar Payı Oranları ve Dağıtımı
E. Varis Seçimi
F. Süreklilik Yönetimi
G. Aile İşinin Tanımlanması
H. Uzun Dönemli Stratejik Amaçların, Vizyonun ve Değerlerin Belirlenmesi
İ. Liderlik ve Yöneticilik Yapısı
J. Ailenin İşletmeye Dahil Olması
K. Aile Üyelerinin Performanslarının Ölçülmesi ve Karşılıkların Belirlenmesi
L. Aile Üyelerinin Yetki ve Sorumluluk Alanlarının Sınırlarının Çizilmesi
M. Aile Üyesi Olmayan Profesyonel Yöneticiler
N. Gelecek Tepe Yönetim Ekibinin Belirlenmesi
O. Etik İlkeler
P. Sahiplerin Havale Ettikleri Konular Karşısında Aile Üyelerinin ve Profesyonel Yöneticilerin Sorumlulukları
Q. İletişim ve Aile Toplantıları
R. Aile Üyelerinin Çalışma Yaşamına İlişkin Uymaları Gereken Kurallar
S. Anayasal Değişikler İçin Prosedür Belirleme
T. Anayasaya Uyma Konusunda Yaptırımların Belirlenmesi



Proje Süresi: 10 aylık süreç de aile üyeleri, hissedarlar, belli konularda üst yöneticilerin katılımıyla ayda 2 gün sürecek toplantılar ile bir otelde " relax ve free " atmosferde seminer, workshop, arama konferansları formatında gerçekleştirilir.

Aile Anayasası için konular bazen aile içi " çatışma yönetimine " göre muzakere edilecek,bazen tartışmalı konular gerek duyulur ise yeminli mali müşavir, şirket avukatı, aile şirket terapistleri gözetimde sorgulanacak, araştırılacak ve karara bağlanır.




____________________________________________________
KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ KONUSUNDA Kİ ARAŞTIRMALARIM
____________________________________________________
Bülent Şenver ile ankara da kurumsal yönetişim ve Etik konusunda görüşme yapıldı.

MUMEYEK YÖNETİM VAKFI başkanı Doç.Dr. Murat Erdoğan ve Vakıf üyelerine kurumsal yönetişim modeli sunumu yapıldı.Sn.M.Erdoğan ile görüş alışverişinde bulunuldu.

American Management Cente Europe başkanı Alper Utku ile Model konusunda görüş alışverişinde bulunuldu.

İZMİR EKONOMİ ÜNİVERSİTESİNDE TÜRKİYE İŞ BANKASI Sponsorluğunda gerçekleştirilen BASEL 2 Konferansında Cahit Günaydın KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ & BASEL 2 başlıklı sunumu gerçekleştirdi.

Kurumsal Yönetişim Modelini inceleyerek değerli görüş ve önerilerini paylaşan Prof.Dr. YANKI YAZGAN a ,"gönülden teşekkür ediyorum "diyen Cahit Günaydın ın yönetişim konusunda ki kitap çalışması devam ediyor.

Ziraat Bankası izmir,denizli,ankara,gaziantep eğitim merkezinde bankacılıkta etik ilkeler ve kurumsal yönetişim adlı seminerimize yoğun katılım oldu.

LİONS -Yamanlar CLUB de KURUMSAL YÖNETİŞİM VE BASEL 2 KONUŞMAMIZ İLGİ GÖRDÜ.

Eskişehir Sanayi Odası Genel Sekreteri Sn YUNUSEMRE HEPER ile "kurumsal yönetişim modeli" hak. görüşen H.C.Günaydın konuya gösterdikleri duyarlılık için teşekkür etti.

Adapazarı Sanayi Odası genel sekreteri Burhanettin Kılıç ile yapılan görüşmede Kurumsal yönetişim modeli tanıtımı yapıldı.

KOCAELİ SANAYİ ODASI genel sekreter yardımcısı ONUR ERGÜNER e kurumsal yönetişim modelimiz tanıtıldı.

İstanbulda Finans bank Y.K. Üyesi Prof.Dr.MUSTAFA AYSAN , Denizbank Y.K.Üyesi TINAZ TİTİZ ve CONSULTURK.NET Koordinatörü Cahit Günaydın KURUMSAL YÖNETİŞİM konusunda bir toplantı düzenlediler.Söz konusu haber TOSYOV girişim dergisinde yayınlandı.

HÜRRİYET YENİ BİR İŞDÜNYASI dergisininde yayınlanan kurumsallaştıramadıklarımızdanmısınız adlı makalemiz büyük ilgi gördü.

KOBİ -EFOR dergisinde KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ konusunda H.C.Günaydın ile yapılan söyleşi yayınlandı.

THE FAMILY BUSINESS dergisinde kurumsal yönetişim modeli yayınlandı.

Kurumsal Yönetişim Danışmanı Hüseyin Cahit Günaydın EBSO meclis salonunda KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİNİ açıkladı.
EBSO Yönetim Kurulu Başkanı TAMER TAŞKIN ın açılış konuşmasını yaptığı toplantıya UBS VAKFI Yönetim Kurulu Başkanı Prof.Dr.Hüsnü Erkan , UBS VAKFI yönetim kurulu üyesi Doç.Dr. Canan Erkan , UBS VAKFI mütevelli heyet üyesi Doç.Dr. Gülay Vural ve Ege Bölgesinin önde gelen yönetici ve iş adamları katıldı.

KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ Sunumlarımız AYDIN SANAYİ ODASI başkanı ve JANTSA Yönetim Kurulu Başkanı Ender Çerçioğlu ,

BANDIRMA SANAYİ ODASINDA BALIKESİR ÜNİVERSİTESİ BANİE ve TOSYOV Y.K. BAŞKANI HİLMİ DEVELİ,

ISPARTA SANAYİ ODASInda MPM organizasyonunda,

İSTANBUL KOÇ YÖNDER DERNEĞİ Y.K. BAŞKANI TUNÇ ULUĞ,

EBİLTEM Prof.Dr. FAZİLET VARDAR,

BURSA TOSYOV DERNEĞİNDE Y.K. ÜYESİ VE KALIPÇILAR DERNEK BAŞKANI HARUN MAKSATOĞLU desteklerinde gerçekleştirildi.

KALDER -İZMİR Şube eğitim komitesine KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ sunumu Kalder İzmir sekreteri önerileri ile gerçekleştirildi.

2008 YILINDA ETİK DEĞERLER MERKEZİ BAŞKANI ALİ MİDİLLİLİ İLE MODEL KONUSUNDA TOPLANTI YAPILDI

TKYD DERNEĞİ YÖNETİM KURULU ÜYESİ ORSA Y.K. BAŞKANI SALİM KADIBEŞGİL İLE MODEL HAKKINDA TOPLANTI YAPILDI.

İNCİ HOLDİNG KURUMSAL İLETİŞİM DİREKTÖRÜ AHMET GÜLDAĞ A YAPILAN MODEL DEMOMUZ İLGİ İLE KARŞILANDI.

ROTA EĞİTİM TARAFINDAN ORGANİZE EDİLEN KURUMSAL YÖNETİŞİM WORKSHOP u ETİ GIDA SANAYİ A.Ş. İ.K.YETKİLİLERİNCE BEGENİLDİ.


BİRÇOK ŞİRKETDE AİLE ANAYASASI VE KURUMSALLAŞMA PROJELERİMİZ TAMAMLANDI

STK İLE KURUMSAL YÖNETİŞİM KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİNE DESTEK OLMAK ÜZERE KONFERANSLARA KATILMAYA DEVAM EDİYORUZ.

KPMG BASEL II konferansına katılan H.C.Günaydın BASEL II 1999 yılında geçerli olsa idi banka krizleri önlenebilirmiydi diye sordu.?
D&B Basel II Seminerine katılan H.C.Günaydın basel2 ye geçildikten sonra 2010 yılında yerli banka kalacak mı diye sordu ?

KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ konusundaki güncel haberleri linkedin consulturk family business network de izleyebilirsiniz.(profilimi tam görüntüle yi tıkladıktan sonra websayfam linkini tıklayınız lütfen)

son söz: Kurumsal Yönetişim İlkelerine uyum olsa idi, finansal kriz çıkmazdı...

HÜSEYİN CAHİT GÜNAYDIN-KURUMSAL YÖNETİŞİM DANIŞMANI


www.ailesirketleri.org